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nbsp; 臻总说：“都按法律，中国的企业都关门了。”
我不吭声了。
这件事由于我强硬的抵抗，最终还是按照通告中的规定给员工发了三天的底薪，总共大约一万五千来块钱。
我和臻总的直接大的争执就这一次，之后的矛盾基本上都是因为我和马副总以及和老板娘之间的冲突矛盾而转化成我和老板之间的矛盾和冲突。
老板在我和老板娘发生最后的那次冲突时，曾想过换掉我的想法，这是老板有一次借着三分酒劲说的，我也洞察出来，也感觉出来老板的这种想法。我后来明白老板的想法，老板认为老板娘和他同过甘共过苦，除了他之外，别人没资格用这样的语气对待她，但换掉我的念很快就消掉了。
不时老板会听到一些小道消息，然后找我问话，有人对老板说我一点人情都不讲，会失去民心，老板于是来劝劝我：“有的部属对你一些工作方式有意见，你还是要适当改变一下。”有人说我要把老板娘的老乡全部炒掉等等，老板又来问我，我觉得这些人够婆婆妈妈的了：我会蠢到说出这种话吗？编也要编像一点嘛。这些琐碎的小报告非常多，老板不时会提醒我，我也懒得理会这么多。
老板对我日常管理工作的干涉也非常多，不过，我都通过沟通和灵活处理化解了。后来，老板的干涉较少些。
老板们的辩证思维能力若用在管理中，就会把机会主义带入管理中，结果大部分人都来钻空子，管理就成了猫捉老鼠的游戏，中国几千年的权谋管理，根源在于只有《易经》的“变易”思维，只有质变，没有量变，缺少逻辑思维，这是中国文化致命的结构性缺陷。
而管理中的制度和流程，正是将经验用推理的形式逻辑方式固化在流程中。
所以，一个企业的成长，需要辩证逻辑思维加上形式逻辑思维才行，否则都会出现结构性的缺陷。
之后，我给管理人员培训了一堂《bom表的功能与作用》的课程，里面就bom表的功能、原理、作用，与mps的关系，与库存信息的关系，与物料需求计划的关系，与成本核算的关系，如何编制，谁来编制等，用生动的案例给大家讲解了两个小时，从来不知bom表为何物的人，也基本上都明白bom表是怎么一回事了。
可技术副经理马祥安在培训上当场反对，我们有一份《产品清单》，不必要再做bom表了，太麻烦了也没什么作用，而且，都在我脑里记得。
我明白，400多个产品的bom表，这个工作量是非常大的，《产品清单》的资料根本不齐全，其他的物料编码、单位用量、材质、规格、阶层、前置天数、工程图号、工程版本号、零件成本、毛重、净重、损耗率、水口比例等等信息都没有。没有bom表，标准成本就无法计算，成本核算是一句空话。
根源就是不愿意吸收新事物，不愿意改掉旧习惯，懒惰所致，我在会议上要求马祥安不必将400个产品一次做完，可以按主生产计划的顺序来做，不生产的就不做，要生产的就提前一两周做。可是马祥安都是以一句“现在很忙，没时间”为由拒绝，他的性格是非常暴躁的，他跟了老板十年，跟老板的性格一样暴躁，这让我想起《赏识教育》中周弘校长的一句话：在打与骂的环境中成长的孩子，要么逆来顺受不反抗，一反抗就失态。一个老板，如果经常骂下属，最终有主见有能力的人都会走掉，留下来的人要么是逆来顺受随老板怎么骂都无所谓的人，他根本不将这些责骂放在心上，你骂你的，他在那边左耳进右耳出，要么就是也一样暴躁逆反心强的人，都是两种极端。
所以，马祥安根本不会听我的话，他想怎么做就怎么做，他不喜欢做就是不做，除了老板，谁的话都不听，没有bom表，pmc的很多工作很被动，南林催马祥安，马祥安当众骂南林，没办法，请出老板来，也没用，他就是不做，你奈何不了他。我只好安排闫宁做，结果偶尔做一张，速度非常慢，而且错误百出，但做总比不做好，直到后来马祥安离开，bom表才慢慢做起来。
财务部规范了报销的流程，报销的发票、车票等必须要贴好，要写好出差的路径，招待吃饭要注明姓名，这本来是规范的做法，使财务可以有据可查。马祥安不愿意这样做，他认为这是对他的不信任。财务经理叶胜萍要求他这样做，他骂叶胜萍，认为这样是针对他，并且表示以后再也不出差了。
我第一次看到这样一个难沟通的人，他是拒绝沟通。这也是典型的作坊式企业所造就出来的人的性格，作坊式企业，每个人都凭经验在做，每个人各自为政、自我管理，从上到下都是自己管自己，上司只是下达一个任务，下面的人根据经验来做，今天觉得这个这样做好，明天又灵感一来觉得那样做好，缺乏对过程的规范，上级只要求你做出来就行，过程如何他们不管，长此下来，就习惯成自然了，就受不得约束。
nbsp; 臻总说：“都按法律，中国的企业都关门了。”
我不吭声了。
这件事由于我强硬的抵抗，最终还是按照通告中的规定给员工发了三天的底薪，总共大约一万五千来块钱。
我和臻总的直接大的争执就这一次，之后的矛盾基本上都是因为我和马副总以及和老板娘之间的冲突矛盾而转化成我和老板之间的矛盾和冲突。
老板在我和老板娘发生最后的那次冲突时，曾想过换掉我的想法，这是老板有一次借着三分酒劲说的，我也洞察出来，也感觉出来老板的这种想法。我后来明白老板的想法，老板认为老板娘和他同过甘共过苦，除了他之外，别人没资格用这样的语气对待她，但换掉我的念很快就消掉了。
不时老板会听到一些小道消息，然后找我问话，有人对老板说我一点人情都不讲，会失去民心，老板于是来劝劝我：“有的部属对你一些工作方式有意见，你还是要适当改变一下。”有人说我要把老板娘的老乡全部炒掉等等，老板又来问我，我觉得这些人够婆婆妈妈的了：我会蠢到说出这种话吗？编也要编像一点嘛。这些琐碎的小报告非常多，老板不时会提醒我，我也懒得理会这么多。
老板对我日常管理工作的干涉也非常多，不过，我都通过沟通和灵活处理化解了。后来，老板的干涉较少些。
老板们的辩证思维能力若用在管理中，就会把机会主义带入管理中，结果大部分人都来钻空子，管理就成了猫捉老鼠的游戏，中国几千年的权谋管理，根源在于只有《易经》的“变易”思维，只有质变，没有量变，缺少逻辑思维，这是中国文化致命的结构性缺陷。
而管理中的制度和流程，正是将经验用推理的形式逻辑方式固化在流程中。
所以，一个企业的成长，需要辩证逻辑思维加上形式逻辑思维才行，否则都会出现结构性的缺陷。
之后，我给管理人员培训了一堂《bom表的功能与作用》的课程，里面就bom表的功能、原理、作用，与mps的关系，与库存信息的关系，与物料需求计划的关系，与成本核算的关系，如何编制，谁来编制等，用生动的案例给大家讲解了两个小时，从来不知bom表为何物的人，也基本上都明白bom表是怎么一回事了。
可技术副经理马祥安在培训上当场反对，我们有一份《产品清单》，不必要再做bom表了，太麻烦了也没什么作用，而且，都在我脑里记得。
我明白，400多个产品的bom表，这个工作量是非常大的，《产品清单》的资料根本不齐全，其他的物料编码、单位用量、材质、规格、阶层、前置天数、工程图号、工程版本号、零件成本、毛重、净重、损耗率、水口比例等等信息都没有。没有bom表，标准成本就无法计算，成本核算是一句空话。
根源就是不愿意吸收新事物，不愿意改掉旧习惯，懒惰所致，我在会议上要求马祥安不必将400个产品一次做完，可以按主生产计划的顺序来做，不生产的就不做，要生产的就提前一两周做。可是马祥安都是以一句“现在很忙，没时间”为由拒绝，他的性格是非常暴躁的，他跟了老板十年，跟老板的性格一样暴躁，这让我想起《赏识教育》中周弘校长的一句话：在打与骂的环境中成长的孩子，要么逆来顺受不反抗，一反抗就失态。一个老板，如果经常骂下属，最终有主见有能力的人都会走掉，留下来的人要么是逆来顺受随老板怎么骂都无所谓的人，他根本不将这些责骂放在心上，你骂你的，他在那边左耳进右耳出，要么就是也一样暴躁逆反心强的人，都是两种极端。
所以，马祥安根本不会听我的话，他想怎么做就怎么做，他不喜欢做就是不做，除了老板，谁的话都不听，没有bom表，pmc的很多工作很被动，南林催马祥安，马祥安当众骂南林，没办法，请出老板来，也没用，他就是不做，你奈何不了他。我只好安排闫宁做，结果偶尔做一张，速度非常慢，而且错误百出，但做总比不做好，直到后来马祥安离开，bom表才慢慢做起来。
财务部规范了报销的流程，报销的发票、车票等必须要贴好，要写好出差的路径，招待吃饭要注明姓名，这本来是规范的做法，使财务可以有据可查。马祥安不愿意这样做，他认为这是对他的不信任。财务经理叶胜萍要求他这样做，他骂叶胜萍，认为这样是针对他，并且表示以后再也不出差了。
我第一次看到这样一个难沟通的人，他是拒绝沟通。这也是典型的作坊式企业所造就出来的人的性格，作坊式企业，每个人都凭经验在做，每个人各自为政、自我管理，从上到下都是自己管自己，上司只是下达一个任务，下面的人根据经验来做，今天觉得这个这样做好，明天又灵感一来觉得那样做好，缺乏对过程的规范，上级只要求你做出来就行，过程如何他们不管，长此下来，就习惯成自然了，就受不得约束。